0528 父與子 (2)

<接上篇>

不離開的理由有很多,不過我想最大的理由大約是我整個人的個性、經驗都已經被型塑定型了,要脫離本來就需要極大的勇氣。就跟經典片《The Shawshank Redemption》(或者是,『刺激1995』)一樣,你在一個狀態數十年了,突然跟你說你自由了,你真的有辦法脫離以往的那些將你定型的過往嗎?

這段時間其實是我人生覺得最虛無的一段時間。因為什麼事情都不用做,沒有目標,沒有敵人。過去二十年來跟母親同一陣線攻擊我父親棄家、無責任感,屏棄我姊常不在家,當一個人人生中習慣做的事情突然被告知:「你可以不用這樣做」的時候,那種空虛感其實不見得可以忍受。之後就是我提過的事情,順利畢業,然後完全不知道到底要幹麻,所以也沒怎麼認真去考研究所就落榜,然後就去當兵了。然後在當兵的時候發生了一些事情,也讓我想起來很小的時候發生的那些事情,最後就是我整個人壞了。

如果大學那時我母親沒有發現她對我造成的陰影太過巨大嚐試想要放手,在我壞掉的這個時候,內心充滿的各種想法,只要有任一個我有足夠的動機去實行,大致上都可以造成無法挽回的結果。如果沒有家人跟朋友的幫助,我不知道能否撐過那段壞掉的時間,然後將自我重塑。

前前後後,我的自我重塑從完全崩解到勉強算是可以恢復正常社交行為,花了三年多。而其實我知道,只要我母親還在,我就不可能完成我的自我重塑。而這段時間,我母親又罹癌,所以更不可能跟她談那些可能會讓我們吵起來的事情;尤其是我的成長過程遇到的很多事情,如果沒有跟她對話、爬梳並且取得互相的諒解,她對我造成的壓力就一定都存在。舉例來說,我曾經想要追求一個女孩子,然後其實也差一點點了,結果被我母親遇到,然後她把那個女孩子嚇走之類的事情(當著對方的面說你太醜了配不上我兒子這類的)。

然後我母親乳癌末期拖了三年,然後過世了。過世的時候也不知道該怎麼辦,因為有太多的事情還沒辦法跟她對話完她就走了;雖然她造成我很大的壓力,但是在日常生活上,我們還是互相支持、互相依賴的走過二十多個年頭,尤其是跟她一起在那邊罵我父親,那根本已經成為日常的一部分,那種生活頓失重心支柱,然後留存下來的另一個又是平常靠罵他來取得支持的力道的感覺其實有點五味雜陳。

說親,再也沒有比我父親血緣更親的人,說不親,也沒有比他更讓我看不起的人。不過在他離開之前,我們還有時間跟機會可以和解。
<待續>

0526 父與子 (1)

最近發生了捷運江子翠無差別殺人事件,看了看犯罪嫌疑人的背景,其實可以發現幾乎跟我這一輩的背景都驚人的相似。甚至可以發現幾乎所有已知的標籤都貼不上去。因為一貼上去,等於是宣告我也是同樣的人。無法區別,就沒有貼標籤的必要。

於是開始有些詭異的現象,像是以台灣媒體的嗜血程度,居然到現在還找不到嫌犯的父母。雖然這是好事啦,但是媒體的公正跟節制,為什麼只有對某些人有用?像是范佐憲幾乎全家都被翻出來了,甚至很多傳言當初新聞講的繪聲繪影高利貸什麼的,結果最後也都不了了之,最多就是檢察官說了一句:「他還蠻窮的」算是結案。

看了看很多關於嫌犯父母的言論、看法,其實我倒不覺得這對父母很糟糕,就目前所看到的討論,扣除掉一些不知道哪邊聽來的過於天馬行空的想像,我對於嫌犯父母的唯一感覺只有:「這是一對無法面對自己兒子所作的事情的父母」如此而已。這樣的父母很少嗎?我是不覺得啦,那些層出不窮講『自己的小孩很乖,一定是交了壞朋友』、『都是學校老師沒教好』的父母其實也都是類似的,只是嫌犯犯的罪太大了,也沒有可以推卸責任的「壞朋友」、而且也上了大學也沒有可以歸咎的「學校老師」而已。

而從一些報導的那些嫌犯的自白(雖然應該偵查不公開,完全不知道為什麼會流出來),我看了只覺得哀傷。這是一個壞掉的人,他不見得有什麼疾病,也不見得有什麼社會適應的問題,甚至他對於「做大事」的這個想法,只要有一點點機會讓他到他可以發揮的地方,可能就是一個無比熱情具有一定成就的人。我哀傷他沒有機會從壞掉的情況回來。

他的那些想法,其實我也有過;只是我遇到了一些機會可以從壞掉的情況回來而已。

當然每個人的狀況都不一樣,而每個人的經驗也都沒辦法複製,甚至我接下來要講的個人經驗也沒有要罵我父母的意思,只是一個以他者的眼光觀看自己到目前為止的生命歷程做出一些評論而已。

我遇到的機會,就是我母親因為癌症走了。等等,先別往我身上貼標籤。

我母親一直是我生活中最大的壓力源,要說那是我母親的問題嗎?也不見得,但是她無法好好處理家庭關係這件事倒是我們家庭甚至她自己都一致的想法;我母親朋友很多人都尊稱她「翁姊」,理性客觀,遇到事情也很願意聽她的意見。但是她對於家人就沒辦法了。

當然她對家人這麼執著有她的理由,只是對於被她執著的家人來說,實在是一場災難。我爸就一天到晚藉口工作應酬都很晚回家,而且沒醒著回家;我姊則是早早就不太回家;而我沒那個勇氣跟能力離家,於是最後就跟我母親變成一種依賴共生的關係。

我從小成績不錯,國高中時進了補習型私立學校念了直升班(而且也感謝直升班有兩位非常特立獨行的老師對我影響深遠),雖然興趣在文史但是因為我母親要我念醫生為她出一口氣所以只好念第三類組,倒也還成績沒太差啦,但是醫生這條路不是我想走的倒是很清楚,畢竟高中同學很多人的家長都是行醫的啊,多少可以聽一些醫生的甘苦談。對比我母親當時覺得念醫生就是可以賺大錢的觀念,實際接觸朋友的父母們,其實可以知道,我一點都不想當醫生:生命對我來說已經太沈重,我沒有那個能力去多負擔其他人的生命。

大學的時候,我準備了兩張志願表,一張是我母親填的,不是醫就是藥;另一張是我填的,我母親看到前五六個志願都是醫學院都以為是同一張,但是我知道我的落點前六志願的醫學系都絕對上不了;所以我偷偷換了第七志願以後的志願,開始填電機跟資工的志願,後來也就唸了台大資訊工程系。只是進來才發現,要用到的數學底子意外的多啊,我對於數學真的沒那麼拿手,我比較擅長的是抽象化的部份。

然後我母親就生氣了,最後就變成我母親乾脆離家去工作。我不確定是誰建議我母親去社工領域的,反正之後我母親到處晃了一圈後,最後落腳特教早療領域。然後在過了很久,反正不是我大一的時候,大約大三吧,我母親才說,『好吧,反正軟體業應該也不錯』。不過我猜是當初 .com 泡沫一堆科技新貴她才覺得也好啦。

也就是說,我到大三,也就是差不多嫌犯這個年紀,才第一次有機會從母親給我的巨大陰影中離開。

但是我沒有離開。

<接下篇>

0417 從失敗學 - 最難學的是等待

<接上一篇>

而為什麼我會建立這一條 Rule ?當然是從出包中學來的。尤其是當我跟同事一起共事,然後好不容易找到一個可能的問題點,想轉出去結果被瞬間打回來的這種衝擊,真的是很討厭的事情。

而後來隨著經驗多了,除了把問題打出去外,我後來也學會了反擊技。因為做的是 Power Stability ,不可能全部問題都收,但是也不可能全部問題都不收,為了不讓自己累死,最重要的就是判斷這個問題要不要接。也就是說,判斷他到底是不是 Power Stability 的問題。

舉例來說,我在給一些職場新人的建議中有提到,我跟一位資深同事解決了一個很麻煩的問題。其實那個問題一開始因為無法判斷到底是不是我該接的問題,我是有接的,但是後來我都拒接。為什麼?因為同時發生了很多其他類似的 Stability 的問題,但是就只有這個看起來跟我有關這太奇怪了。

於是我主動去找了有發生類似問題的 function team 問了一些問題,然後我幾乎確定這問題的產生是因為 memory/register/cache corruption,這其實在整個案子中,不屬於 power stability 所屬的。你要真的說無關?那也未必,因為這些 corruption 哪一個跟 power 或 clk src 無關?在程式邏輯沒有明顯的 race condition 或是檢查不出來有問題的情況下?

這個時候我主動做了兩件事,第一個是主動去 Qualcomm 的 document base 查找文件,結果果然被我找到兩個有關的文件,一個在講 chipset 本身的問題,另一個則是 pmic 的問題。於是在跟主管、同事討論過後,我們先把這個情況解決跟排除。然而,就算排除這些東西,問題依然存在。

那接下來呢?就是檢查 power 對不對了。於是在加壓測試、驗波形之後,我們解決了八成的問題,這中間也跟硬體部門合作,請他們幫忙往 clk src 被干擾的情況去想(然後我後來就不小心忘了)。因為我自己、同部門的同事、主管都知道,問題沒有完全解決,加壓其實只是減緩問題的發生機會,不是真正的解法,既然比較容易釐清的都釐清了,那問題就可能在不容易釐清的 clk src 被干擾。然而因為加電壓有幫助,結果八成的問題都解決了,結果其他部門也想靠調電壓來解決問題,所以後來我都一直在被迫幫忙作一些我自己都覺得根本無助於釐清問題的實驗。

這就是 credit 不小心建立太快的副作用,所有人都想來找你問問題,然後如果無法清楚界定問題的話,會被迫幫忙跟著釐清。即使那些理論並無法說服我,只是我也因為無法反駁反論,所以也脫不了身。

然後就在我被迫面對處理日常的一堆雜務有點快撐不下去的時候,硬體部門傳來好消息,他們進了一個設計,最後 clk src 的干擾可以被濾掉大部分。為了慎重起見,我們還擺了三天的實驗確定真的問題都不見了,才動手把所有相關的問題全部一口氣清掉。

而我其實算是一個急性子的人,我其實不太會等待。我在跟長輩打牌的時候就經常因為這樣一直放槍,然後一直被長輩們念不要那麼急。就跟做生意、投機一樣,真正大的機會往往是等來的,而我之前因為不善等待,往往在機會來的時候我把握不了。因為真的機會來的時候,手邊沒有資源,沒有空閒,那就算有機會,也還是跟沒有一樣。

而要建立起一個跟自己天性或早期經驗相違背的習慣,其實是不容易的。以我自己而言,我其實經歷過早期人格崩潰,最後重塑這種自我毀滅的階段。我早期人格絕對不是現在這樣看起來好像很理性理智的樣貌,現在只有跟我很熟十幾年的朋友會還記得或還有機會看到我早期的性格樣貌。當然這樣的經驗最好不要有啦,雖然那是會很深刻的。

而自己經歷過的很多次失敗經驗,除了讓我認清自己目前的界線之外,對於加強我計算、控制風險的能力,其實都是一個很好的經驗。而這也是我回到職場以來建立的第二、第三個 concept:

Rule 2&3: Risk Control, and don't afraid losing chances.

我會盡量控制風險,要控制風險的前提是要「認清楚並界定真正的問題」,不然只是不斷增加風險而已。

而控制風險的另一個意義是,當遇到真正的機會的時候,要有能力去把握這個機會,因此,我也會捨得放棄某些看起來很不錯的機會。當然有些比較好的機會會就這樣溜走了,但是至少那是我自己放棄的,而不是因為自己被其他的機會困住而無法把握;而學會等待、放棄一些看起來不錯但是對我目前目標可能不太有益的機會,雖然有的時候還是會有點不舒坦啦。

而,回顧了一些 lesson learn ,我發現我其實常常分不清楚「問題」跟「手段」。這是為什麼我經常失敗的原因之一。

<接下一篇>

0404 Matilda, the musical, some songs I'd like to share

認識我的大概知道我很喜歡這齣音樂劇。而我其實很想寫一篇跟他有關的,卻為了自己對於這齣音樂劇的龐大想法跟投射無法化為文字而一直感到氣餒。

剛好最近台灣有學運,有人將這場學運定位成世代戰爭。這個定位讓我想到這齣音樂劇。因為他的劇情也是學生對抗專橫獨裁的校長的世代戰爭(其實這劇很貼近現在台灣的歷史)。劇中 Matilda 最終終於與最愛的 Miss Honey 在一起,也推翻了校長。而台灣呢?

When I grow up

Matilda, the musical "When I grow up"

我最喜歡的,就是這首『When I grow up』,我們每個人從小都有一些想法,但是我們長大了以後,卻往往成為那些我們小時候最討厭的「大人」。

Just because you find that life's not fair, it
doesn't mean that you just have to grin and bear it.
If you always take it on the chin and wear it
nothing will change!

Naughty

Matilda, the musical "Naughty"

這歌在講,如果你將一切讓人覺得不愉快的事情,都當作可以接受、可以忍受的,那是不對的。

學運到現在,有很多反省的聲音,而其實很多人跟我一樣對於一些一開始的事情多半都當作為了要讓目標成功所以可以忍受的。但是我後來想想不對,這樣的邏輯不正是這場運動之所以這麼多人響應反抗的原因嗎?

而如果將一切以緊急避難的方式都去合理化、不思考、不質疑、不辯證,對我來說,只不過一直重複歷史而已。

If you always take it on the chin and wear it
You might as well be saying
You think that it's OK.
And that's not right!
And if it's not right!
You have to put it right!

But nobody else it gonna put it right for me!
Nobody but me is going to change my story!
Sometimes you have to be a little bit naughty!

Revolting children

Matilda, the musical "Revolting children"

這是學生群起反抗 Trunchbull 的高潮。我覺得我不必還寫些什麼。而音樂劇的最後,是個 Happy Ending 。然而,真的會有這麼好的事情嗎?真的推翻了某個人、某件事,就真的是個 Happy Ending 了嗎?我不覺得。我只希望我還能相信有這種可能。

Never again will she get the best of me!
Never again will she take away my freedom.
And we won't forget the day we fought
For the right to be a little bit naughty!
Never again will The Chokey door slam!
Never again will I be bullied, and
Never again will I doubt it when
My mummy says I'm a miracle!
Never again!
Never again will we live behind bars!
Never again now that we know that...

We are revolting children...
Living in revolting times...
We sing revolting songs
Using revolting rhymes.
We'll be revolting children,
'Til our revolting's done,
And we'll have the Trunchbull bolting.
We're revolting!

0330 關於太陽花學運的雜談

因為個人的健康考量,我最後還是決定在家裡面看今天的凱道轉播就好了。
絕對不是因為我昨天把馬總統的鬼話跳針記者會勉強看完了身體嚴重不適,真的。

而這些話,過了今天,或許再寫就沒有意義了。

  1. 我在佔領行政院那天,我有去立法院的現場靜坐支援。因為看到現場人數銳減,加上我有不少朋友都在那邊,我擔心他們所以才跑去。而其實在現場資訊是很缺乏的,像我離開的時候,還在想行政院那邊可能沒事吧,因為手機實在沒有什麼有用、即時的訊息,加上訊號有點不穩定。

    但是我離開的時候,其實行政院那邊正在進行流血事件。所以我一回家看到直播就情緒崩潰。我原本不能理解我已經過世的父親那麼溫和的人,為什麼會在每次提到國民黨的時候就憤怒。但是我當天完全理解這件事。而當天,原本許多對這場學運還多少有點質疑的朋友,也在看了現場的直播後,沉默了。

    或許該感謝馬總統跟江院長,他們一個晚上,就把我費盡唇舌跟心力,花了數年依然改變不了的這些朋友,一夕之間認清你們。雖然有點晚了,But better than never。

    我相信很多跟當天跟我的那些朋友一樣,從原本置疑、責怪攻佔行政院失序脫序,最後看到直播後,再也無法言語。然後對隔天江院長的記者會掩蓋事實、推卸責任充滿憤怒。

  2. 攻佔行政院,是失序嗎?

    老實說,我不覺得。或許很多人沒有研究過各國甚至台灣本身的社會運動的脈絡。事實上,會走到社會運動這一步,本身就是體制內的救濟管道已然全部失效了。而你要讓體制內那些麻木不仁的人正視你們的訴求,就必須要讓他們感覺到痛。

    如果嘲諷責罵都沒有用,甚至立法院都已經被攻佔下來了,還把事情推給自己的政敵打算坐山觀虎鬥,那麼,還有什麼方式可以讓他們感到「沒面子」?只有兩個,一個是攻佔總統府,另一個就是攻佔行政院。而以當天的情況你其實也很難知道參與運動的人目標在哪,早上總統才開了一個挑釁群眾的記者會,如果我是王卓鈞,我一定把佈署重點放在總統府,因為每個人都知道真正惹這些人生氣的是誰。

    所以重點在總統府,立法院失陷;重點在總統府,行政院放空城。

    而其實從去年1985聯盟,很多人長期關心社運的人,都不免感到氣餒。一來是1985太過封閉,拒絕跟其他社會議題串連的可能性,甚至跟當時就已經在反服貿的其他團體如黑島青做出切割;二來是,1985太強調「守法、理性、好公民」。一位社運前輩就這樣說,社會運動不是大家一起上街頭熱熱鬧鬧就好,要達成訴求啊。而且你是要誰「稱讚」你?

    既然要衝撞體制,要的就不是當權者的施捨,而是要他們正視並且讓步。這種守法理性好公民的運動,除了被摸頭外沒有其他的下場。而也果然被江院長的記者會摸頭,和平解散後,才發現被騙。這也是我相信 1985 過去的幾位發起人,這次也積極參與太陽花學運的一個主因。

    而其實攻佔行政院,我個人認為是一個各取所需的結果,但對學運方特別不利。學運方需要升高衝突維繫訴求的能量,政府方需要實質證據把學運方塑造成暴民。而學運方本身是鬆散的組織,很難具體規範每個人怎麼想、怎麼行動,但是他們都需要概括承受所有的事情。所以才會有陰謀論說一開始鼓吹攻佔行政院的人是被派來鬧場的人。

    是誰把整件事從可能會大失分,變成不敗的礎石?我的理解有三個人或團體。

    一個是魏揚,他根本沒有參與攻佔行政院的計畫,也不是帶頭的人,但是他基於本身是佔領立法院的發起者之一的責任感,基於有必要概括承受這個責任的義務感,決定一回到台北就去現場控制狀況避免損害擴大。所以當初有人說他根本是去收割的或是臨陣脫逃,但是隨著魏揚被捕被聲押的不卑不亢,那些批評的聲音就下來了。因為看到了這位魏揚同學,真的完全理解自己在做什麼,也勇於承擔責任。

    而我當時其實在繞立法院一週要看哪邊人少的太誇張的時候要支援的時候,有去關心行政院的狀況,那個時候行政院現場其實很混亂,而我看到好幾台保一的車,很明顯就是一定會強勢驅離的。而行政院的場控很混亂,一個是叫人不要進去二樓,一直強調和平、非暴力,大家要注意安全;另外卻一直有人要叫人進去二樓,說裡面很安全,要大家進去。我後來從電視上聽到魏揚的聲音後,我知道了叫大家不要進二樓、注意安全的人是誰,就是他,魏揚。

    也是他跟其他場控溝通,確定非抵抗的原則,然後後來許多影音紀錄,都可以看得到他其實在努力說服撤離,但是他最後還是基於個人的義務感,陪著堅守不動。最後甚至被控為首謀。我敬佩他。

    另一個是g0v。你或許會想說,呃,關他們什麼事情?有關的,他們立刻跑去現場架了實況轉播,雖然我在立法院靜坐的時候網路完全看不到。立刻保持整體事件對外的透明度,就是他們的最大貢獻。

    最後,則是1985聯盟。你又會想說,又關他們什麼事情?還是有關的,如果不是他們幾次聚眾,都強調和平非暴力,並且在這幾次經驗中學會怎麼組織物資、醫療、場控等,完整地用在這場學運上,或許場面早就嚴重失控,或是早就因為疲勞而最後無疾而終。

    這三點的結合,最後讓佔領行政院這件事,從本來政府已經幾乎成功操作成暴民形象了,最後轉變為更大的運動能量。使得各界原本多少有點擔心、疑慮的人,開始主動參與(聶永真的廣告文案跟眾多主動參與的網頁前端設計師設計的 4am.tw!!)。

  3. 網路世代的動員能力,也是這場學運不同的地方。一開始攻進立法院其實是有點擦槍走火的,但是攻進去之後,立刻各地湧入的物資、甚至立刻架起轉播、各地網路直播,從各地號招的人立刻場外反包圍。讓人見識到網路世代不同的動員方式跟能量。

    而立刻網路直播這件事,使得後來很多傳統媒體、名嘴、官員的發言一直失據。例如說,有些名嘴一直在說學生的訴求一直升高,但是你如果第一天就有看網路直播的人,你會知道其實場內的訴求一直是「退回服貿」、「先立法、再審查」。就連日本網友都因為聽不懂「退回服貿」而在攻佔立院隔天立刻空耳發展出「ほえほえくまー」。

    連日本網友都知道退回服貿就是一開始的訴求了,結果我們同文的傳統媒體居然一直搞錯,最後變成「學生不斷升高訴求」?如果是搞不清楚狀況,那我們的媒體素質堪慮,因為無法正確傳達訊息;如果是搞得清楚狀況卻還是這樣,那我們的媒體素質更堪慮,因為代表已經開始自我審查跟當打手了。

  4. 而我幾度去立法院現場的時候,其實有稍微跟現場的糾察隊起衝突。因為現場很多管制其實對我這個自由派來說,是無法理解的。舉例說動線的問題,一開始是有很多強制動線的規範的。我其實後來有問,誰授權你們做這件事?可是沒有人知道,這其實是很嚴重的事情,因為如果因為這樣,訴求之一的「先立法,再審查」就有可能失去正當性。

    因為要求先立法,其實很大一部份就是為了要「有授權」,這是民主政體一個很重要的,立法跟行政分立的基礎觀念。由人民選出的立法權去授權行政權去談判,然後談回來再審查,不過就重談。但是立法權要有法源作為授權的基礎。不然全部都行政權自己裁量,很容易行政權獨大最後轉為獨裁體制。

    而其實這一點一直有人在反應,最後,我終於有點開心濟南路現場已經有經過討論後,將原本強制的動線改為比較自由的標示動線,而醫療動線機制也僅會在人數超過負載的時候啟動。我欣於看到這樣的對話與參與,以及最後的共識授權。我覺得,所謂反黑箱,不僅僅反服貿這件事而已,我們更應該就在日常對話、思辨,最後達成共識。

  5. 我其實反對將林飛帆、陳為廷、魏揚、黃國昌等人造神。這是前幾天我在自己臉書寫下的文字:

    現在許多媒體、許多所謂的成年人、甚至我的同輩,都不斷地說這些學生、這些人,是「國家未來的希望」。然後將希望寄託在他們身上。
    你如果是史明、李登輝前總統這樣年紀的人,你說這樣,我會感動。但是我看到的是三十、四十、五十、六十的人,一堆還可以再戰十年以上的人這樣說。
    為什麼這未來的希望不是你?為什麼你不能自己代表自己?一定要寄託在某個人讓他代表你?說到底,就是不想負責。放棄思考,跟著某些「先知」、「偉人」就沒錯了?反正出錯是他們負責,是他們思慮不周,跟你沒關?陳水扁是這樣出來的,馬英九是這樣出來的,的還要繼續這樣的循環多久?
    你是個人、你有頭腦可以自己思考、可以自己講自己的意見,為什麼一定要讓別人代表你?為什麼一定要這些人出來衝撞了,你們才把希望寄託在這些人身上?
    「因為沒有人... 」『你就是那個「沒有人」!』

    身為一個人,我最討厭那種沒有自己思辨,只會拿別人特別是專家、學者、央行總裁的言論就盲目支持或反對的人。「我思故我在」,你沒有思,所以你不存在。

  6. 我其實對服貿本身大多沒有意見(那個開放第二類電信除外,因為恰巧是我比較認識的行業。是方本身是二類電信,上次他內湖那棟失火就可以造成台灣出國網路大亂)。

    先不管法源、政治跟程序的問題,自由貿易本來就是有利有弊,就算真的 Z > B 好了,最後結果也是正面的好了,服貿本身問題對我個人來說一直都在那些弊。舉個例,2+2=4, 2+4-2 也是 4 ,重點在那個 -2 的衝擊如何到最小。

    看政府反應,多編列九百多億的預算因應衝擊,去賺一百多億的結果,那是不是說,有某些行業可以賺近千億,但有某些行業也會損失九百億呢?損失假設九百億的產業,失業人口不可能全部轉換到獲利的產業啊,就跟國道全面電子收費後,收費員失業目前也很多人(幾乎是全部的了)無法安置啊。這些人怎麼辦?

    再者,自由貿易很容易產生經濟結構缺陷,使得經濟結構傾斜嚴重依賴,最後就可能喪失經濟主體性,這個隱性的問題是可能更嚴重的。但我沒看到政府這幾年有什麼整體產業政策,都是頭痛醫頭式的見招拆招,也不進行產業調整,然後就急著開放。

  7. 這群參與、支持學運的人害怕競爭嗎?你如果知道裡面有多少世界各國大企業捧著大把鈔票希望他們去上班的人參與,甚至裡面很多我這個年紀,約莫三十多歲,已經在經營跨國公司的網路世代老闆,你會驚訝這一群全台灣最有競爭力、也最不怕競爭的人,居然毫不猶豫地投入這場運動。

老實說我也不怕競爭,但是有些東西、有些價值,如果在台灣消失了,我永遠無法繼續把台灣當我的家。而這些價值,在這幾年其實已經所賸不多了。所以當之前我講說我正在進行脫逃台灣的計畫的時候,我的朋友、之前熟知我的立場的人,都驚訝的問:「連你都要脫逃了?」

我只能說,我努力過,但是台灣並不歡迎我留下。

  1. 今天,看到林飛帆的演說逐字稿,我頗為失望。沒有下一步,那繼續佔領國會的意義就變得不大,只是繼續打消耗戰而已。

0312 從失敗學 - Resoure management, Power and Stability

其實你如果也是作 Qualcom 平台的,你會知道我到底在做什麼(自爆)。

這一個領域,要說小,他不過就是一個晶片組裡面的一個小功能。要說大,哪一台現在的電腦最大的 stability 問題不是 share resource 的管控(包含 clock, power... )?換句話說,只要我還在這個 function team 裡面,那我就是少數可以從底層功能知道整個產品實際運作全貌的人之一。

一個領域能做大做小,除了那個領域的先天的限制之外,有的時候也是看人力資源的多寡。

舉例來說,在我加入之前,其實這個功能在這間公司,應該只有兩個人會(正確來說,應該是兩個半個人,跟一個人),而大家都忙的要死。在我被調來支援之前,其實我就已經被告知,我可能除了一些基本的知識外,我得不到什麼像樣的指導或幫忙。

一般人聽到這樣大概就打退堂鼓或是找理由作回原本的事情去了,就如同之前一些人被調過來但是沒有多久就又回去原本的單位了。

然而我那個時候心裡是這樣想的:『太好了!越少人會越好!』

因為這樣我在這個領域可以作到多大,就取決於:
1. 我可以自力學習挖出來多少東西
2. 因為沒有太多人會,沒有標準可以當作我的表現的基準,也就是前無太多古人,後面的人變成要 follow 我建立的標準
3. 因為沒有參考的標準,就算我作得不好,其實也無法判斷我到底作的好不好

一開始因為手上的案子不多,所以我基本上是支援跟著已經在進行的案子。我除了處理每天被交付的事情外,就是每天看文件,跟著看 issue ,有不懂的,就問為什麼要這樣處理,或是怎麼樣判斷、怎麼樣找出來問題的,能怎麼樣把問題收斂下來進而找到 root cause。

而事實上,我所受的訓練,跟有興趣的領域其實都是這類的。我有興趣的,其實是在受限的範圍內以有限的資源找出一套解決方式,大致上就是尋找系統平衡,然後去調整穩定,偶而開發個新功能或是組合個有趣的功能。

我並沒有很喜歡從無到有建構一個新的東西,或是去維持一個穩定的東西。也就是說,我自己的性格並不喜歡完全的新創公司(但是從新創到成長這一段我會有興趣),也不喜歡到已經成長到底穩定為優先的公司(我沒有喜歡去作穩定維持的工作)。這沒有什麼對錯,這只是每個人個性喜歡作的事情不同而已。所以這間公司之前看起來成長到頂的時候我沒有興趣,現在開始滑下坡的時候反而是我比較有興趣的時期。

因為其實工作內容會比較接近從新創到成長的時候,只是某些東西的方向是反過來的,像是案子在成長期的公司是一直增加,你不會知道自己是不是選了一個之後會被 cancel 掉的案子;案子在衰退期的公司是一直減少,你通常會知道自己加入的案子會被 cancel 掉。所以偶而加入了一個不會被 cancel 掉的案子真的是會很驚喜,當然更驚喜的在更後面,你會被迫在人力一直減少,時程一直壓縮的狀態下要完成一個案子... 莫名其妙這個案子就這樣出貨了...

也因為這個案子的開拓期結束了,所以我正在把這個案子的東西交接出去給其他的同事,然後才發現,咦,原來我這半年在這個案子裡面累積了不少東西。然後要交接業務的同事則一直讓我很不安,因為這個領域,在我跟其他同事的開拓之下(後來還又加了兩個人,不過我其實還是最資淺的),已經從單一 function team ,變成了一個 Power stability team。

而 Power Stability ,需要很多的背景知識,包含對整個系統運作的了解,每個 clock source, power domain 的認識,底層的 driver 跟 kernel 怎麼搭配呼叫、IC 的 spec 等等。而有的時候,專注查找現象,其實根本無法收斂問題。這也是我在現在這領域建立的第一個 concept:

Rule 1: Symptoms are not always the root causes.

啊你應該會想這不是廢話嗎?但是事實上,有的時候這兩者非常難分辨。你如果沒有足夠的背景知識,足夠的經驗,光是應對每種奇怪的現象就會焦頭爛額了,然後你看到一個可能的原因的時候,就會開心地說:「就是這個原因!」

結果其實這個依然是個 Symptom,真正的 root cause 其實還在更深、更隱晦的地方。例如說,你看到 memory corruption ,就很開心地說這就是原因把這個 issue 轉給別人。結果大家忙了一陣之後,發現這個是因為你 own 的 function 中你自己有東西沒寫好造成 clock timing 有問題造成的。雖然問題最後還是解決了,但是你少不了去跟被你害到的人賠罪一番。

當然這不是問題,因為最後問題依然有解,而且大多的時候其實那就是原因。只是因為問題到 power stability 層級的時候,通常已經變成疑難雜症,任何現象都可能只是現象,而非造成問題的主因。

所以要接得下我手邊的舊業務,需要建立非常大量的背景知識,而且幾乎沒有人可以問,或是可以有系統的教下去,因為不太可能有人有辦法把自身的經驗在短時間內化為文字或是系統化的教學。而且比較新的東西是這樣,當他可以化為系統性的文字、成為一套有系統的教學方式的時候,通常就已經過時了。

像我就非常苦於 Qualcomm 的文件都很舊,新的東西通常文件寫得很模糊,或是 spec 拿來跟實際的 code 一對照,發現用了很多 reserved/undefined 的東西,要問又問不出個所以然,只好自己想辦法去整理去吸收。然後一會了趕快整理一份 Summary 去讓其他的同事能夠大概理解 -- 不然只有我一個人會會累死。(不過也發生過剛搞懂,然後就整個架構被改寫成新版的架構,舊版的就也瞬間變成過時的了)

<待續>

0308 從失敗學 - 給一些職場新人的建議

這幾個月實在忙碌,一直在趕案子結果搞到連身體都有點承受不住了,好不容易放假了,勉強喘口氣。不過難得沒事的假日我就幾乎倒在床上專心休息跟感冒搏鬥。

最近剛好在交接一些舊的業務給其他部門的人,其實有點被盧得不太耐煩。當然要能夠交出去我才能夠輕鬆一點去作下一個比較新的案子,在交接的過程中,我其實深深地理解為什麼很多資深工程師會帶完新人就閃人,因為平常業務就已經不輕了,還要分出時間來作訓練跟交接,然後如果遇到新接手的人其實不太適任,一想到之後業務切出去還要繼續兼顧那邊的業務,不覺得心灰意冷的人大概很少。

整理了一些我最近 給接我舊業務的人的建議,同時也整理了一些給自己的備忘,就先分享出來吧。

給職場新人的建議

  1. 不要害怕失敗、不要害怕問。

    你是新人,經驗也不足,本來就不會期待你第一天就會我們這種有經驗的人的水準,更何況有些事情的判斷跟行動模式其實也跟各公司文化有關。你唯一要注意的就是,問的時間點跟怎麼問。不要在負責帶你的人看起來很忙的時候問,也不要在他看起來很不忙的時候問。前者是因為別人已經在忙了,你還去問,你是白目嗎?後者則是他可能剛結束一段很忙亂的工作,你這個時候打擾他,他可能本來要放鬆的心情又被你的問題破壞,這個時候他絕對不會不回答你,但是他會不爽你。

    那最好問的時間是什麼?看到他在處理「雜事」的時候,先禮貌性的問一下有沒有空,然後再問問題。什麼是雜事?以我的情況來說,就是在寫 daily report, 或是正在回一些無關痛癢但是不回不行的信的時候。如果我正在一邊看 code 一邊跟人討論,你還找我問不太相關的問題,那... 你是白目嗎?

  2. 要具備有問問題的技巧。

    第一,要先限縮問題的範圍,你要先限縮問題的範圍,被你問的人才會第一時間知道:「你要問什麼」而立刻跟上你的問題。不然你要描述你的問題,其實會很浪費時間。如果問題不容易理解,就先寫好信寄給你要問的人,解釋好來龍去脈。不過通常在自己整理問題的時候,往往解答就出來了...

    第二,要問對問題。什麼樣的問題比較有可能是對的問題?對象明確(who)、現象明確(what)、時間點明確(when)、地點明確(where)、因果明確(how),就通常可能是對的問題。這個時候你的問題只有要問為何(why)。也就是說,被你問問題的人,只要需要去回答為何就好了,而不需要還要跟你花太多時間重新釐清你的問題在哪裡。

    切記不要沒頭沒腦地問問題,你會沒辦法建立起自己的 credit 。也就是說,其他資深的同事會覺得『這個人的問題通常沒頭沒腦的』,然後你的問題很容易會被選擇性忽視。

  3. 不要悶著頭作,要適時 call help 。

    不過這點自己都做的有點差。簡單的說,其實在現在這間公司,時間是有點奢侈的。所以幾乎我花兩個小時完全毫無頭緒的時候,我就會 call help 去找人討論。當然負責的人可能也不清楚或是正在忙,那怎麼辦?除非沒人可問,不然就去找其他的同事問,不熟的話,就是找人問:「我可以問誰?」問到對的人往往可以事半功倍。

    另外還有一點重要的是,不要到「確定」你所知的範圍內沒有答案才 call help ,你第一時間沒有概念,稍微搜一下也沒有概念的時候,你就要準備 call help 了。

  4. 要具備有自己找資料的能力。

    主動上網查找文件、或是善用 source insight、cscope 等軟體。像我主要是負責跟 Qualcomm 平台相關的案子,結果每天上 codeaurora 跟 Qualcomm 的 document base 看有沒有新的文件跟 patch 已經是我的日常休閒(難怪我老是被當怪胎),有的時候可以早期就得知一些事情,像我的部門在跟 Qualcomm 爭論澄清一些問題的時候,就經常靠著找到的一些 Qualcomm 的文件使得我們可以問更正確的問題,而把釐清問題的時間縮短,趁早把事情聚焦在如何解決這項問題。

    或是遇到一個問題,主動去 follow 其他相關的問題,雖然這樣比較累,但是你會更快進入狀況。

  5. 不要太早下結論。

    我在交接業務的過程的時候,也經常會出些小作業。通常我不會講他是屬於哪一種問題,然後也不會講接下來的 action 是什麼,這就是我出作業的原因:要看你會不會判斷問題,以及看你接下來會採取什麼 action。

    我比較沮喪的是,其實很多人都會根據一些表象,然後就直接下結論了。是的,這就是一般的水準罷了。有很多東西,問題來源可能是更深層的,尤其是那種問題一直發散無法收斂,那一定是有個很深層的問題發生,能不能找到這個問題,就是一個有能力的人跟一般水準的人的差異。頭痛醫頭,腳痛醫腳,fine,那也可以解決一些問題,但是當問題不能全部解決的時候,你就該注意到這些東西都只是表象了。

    於是交接我舊業務的人,就一直被我退回作業。因為我其實已經告訴他問題的真正解法跟 action,他卻囿於那些表象而無法將整件事情串起來。

    像我最近跟一位資深的同事好不容易解決了一個很麻煩的問題,但其實我們很早就已經定調應該是某個東西被干擾造成的,但是苦於平常必須要應付大量其他雜務,一直無法肯定這件事。然後其實硬體那邊已經有透漏給我解法了,只是我後來忙忘了,就一直沒有去問硬體那邊詳細情況跟進展。後來我們終於得閒,專心蒐集旁證,然後我要去問硬體的時候,他們就已經確定那解法可以解決掉很多問題,所以正式進了那個 solution 。

    坦白說我有點懊惱啦,因為我失去了一個很好的建立 credit 的機會,但是其實這種機會到處都是,倒也還好。而這個 solution 一進,原本不斷發散的問題應該就會收斂了。而因為我們已經很早就專心蒐集旁證,所以這個一進,我們就把握機會把很多確定是這個引起的問題全部收尾掉,甚至還有餘力去幫別的部門收尾問題。

    然後我才有餘力現在整理現在這一篇。

給自己的備忘

  1. 不要期待每個新人都有跟我一樣或超乎我的能力,也許是我之前都太常跟所謂的神人等級的人 co-work 了,我老是會忘記其實我在某些人眼中也算是某種神 經病的 人。
  2. 人都是訓練出來的,不要太心急。
  3. 不要幫要訓練的人整理太完整的答案,這樣他會不懂為什麼最後我們會採取這樣的 action,也有害他培養出屬於自己的思維能力。
  4. 要適時的去關心跟導正他的錯誤方向,雖然所謂的適時也只是比較有空的時候。
  5. 不要太嚴厲,雖然如果訓練的對象只會亂盧的時候也只能這樣。
  6. 專注在業務交接,完全無視被訓練的人的裝可愛跟撒嬌。雖然我已經完全無視這些行徑,但是還是多少會被影響(到發怒),尤其是這個領域女性很少,所以有些女性工程師專長並不在本行,反正她只要撒個嬌,就自然會有人自願跳坑幫她做牛做馬給答案幫忙... 對,我正在抱怨接我業務的人是個女性工程師,然後一天到晚在盧跟撒嬌,害我一天到晚要罵人... 偏偏我又不能選擇叫不要她接...

0218 破滅的胖東來傳說

今年一月中,大概是年終發的大多不怎麼樣,所以這一篇:『勸老闆文/給員工吃肉,你將迎來一群狼!別吝嗇薪水了吧』在網路上瘋傳。先不論我知道胖東來的經營在2013年年中就已經出現問題,其實這一篇裡面應該就很多會獨立思考的人會注意到的不合理的點。

首先他提到一個小故事:

看看胖東來的保安怎麼說,胖東來保安說,哥你要買購物券嗎,說完拉著我就走,一直拉到8樓總台。說,姐,他要買購物券。我本來就是問一問,被人家的服務熱情所打動,實在是不好意思,最後買了500塊的購物券。

你如果對於保全有點概念的話,你應該會在想「這是擅離職守造成安全漏洞/真空的行為吧?」是的,那的確是。又例如你跟一個櫃員買東西,順口問說我還想買什麼不知道到哪邊去買,結果這個櫃員就離開他站的這個櫃帶你去找。那這個櫃位的服務員就少了一個會造成處理延遲,如果很不巧這個櫃只有他一個人,那之後這個櫃在他離開職守後所有的業務就卡住了,遲早會造成 deadlock 。不過這也是小瑕疵啦。

事實上,這種工資激勵制度,如果沒有定下有制度的考評標準,最後就會變成這樣,每個人都以自己的方式覺得對這間公司好,結果最後公司內的員工就拼命擅離職守。而且大家都覺得自己在為這間公司好。

雖然很多管理的理論都很不切實際,但是還是有一些標準可以參考的。舉例來說,你要一套有效的管理方式,那就三個要素不可少:激勵、懲罰、監督。

激勵就例如胖東來這種加薪的方式。但是加薪如果你沒有一套考核標準,遲早會有一大堆呆伯特在公司裡面提高公司的人事成本。因為只要有人發現同酬可以不同工,那誰要當那個作最多工,扛最多責任,結果薪水跟旁邊同個職級的沒差多少甚至還多作多錯的人?

所以人做錯事或「沒做事」都是需要有懲罰機制的,不然努力工作的人如果發現自己努力工作其實是毫無意義的話,那除非有少數自律很好的人,不然人會從眾,多數人認真工作就認真工作,多數人擺爛,那就擺爛。

同時這樣的機制還有一個很重要,不管激勵辦法或是懲罰辦法想得多完美,如果一切都不按照這些方法走的話,那管你多完美的管理方式都是毫無意義的。到時候就變成「有關係就沒關係,沒關係就有關係」的擺爛文化。於是就要有監督的機制。監督不是搞文字獄或是搞酷吏,監督是去監督公司的人有沒有按照這些方法去運作。

當然我們知道,一個管理方法的崩壞通常就是由上往下崩壞。例如誰騰達了不會想要照顧一下自己的親朋故舊,所以有的時候就會安個位置給這些親朋故舊領個乾餉。這通常就是一個管理方式崩壞的開始。下面的人一看老闆主管都這樣搞了,那誰還想按照公司那一套來?

胖東來看起來在考核這一方面是失敗的,於是在離開了民風相對純樸的地方,開始擴張了以後,因為人力需求的提昇,不太可能還能完全請到僅僅提高薪資或是自律就能認真工作的員工,總開始會有一些龍蛇混雜,或是有些大頭症的,或是有些偷機取巧的員工進去。在這樣的情況下,慢慢的薪資成本會慢慢侵蝕獲利。

胖東來看來還是沒有打破這個「擴張」會讓人力資源的水平下降,最後引起財務危機的固定模式。而這也是每個經營者可能要問自己的:「我現在的管理方式,適合什麼樣人力規模的公司?」

畢竟雖然樹大好乘涼,但是樹大也必有枯枝。

1228 機會永遠只給準備好的人

其實這句話有語病。實際上我個人的經驗是:「機會永遠只給『已經去做的人』」。

因為在一間下沉中的公司工作,這幾個月公司人來來去去,也包含了我半年前剛進來公司的時候負責帶我的資深同事。但是其實我現在做的工作跟他當初帶我的時候給我的工作沒有什麼相關就是了。因為我很快被調去支援別的工作,而且現在就是負責把那一塊作大跟作到有價值。

我怎麼被調過去的?當然不是我原本的工作內容做得很好,畢竟我那個時候才剛進去三個月,要說那些工作做得多好是不太可能的。但是有一定的程度,不然也不會就來接我現在的工作內容:我現在的工作內容,需要高度的專注力跟對整體系統的熟悉才有可能有機會做得還可以。

而我當初會被調過來,主因其實很簡單,我一直在問一些「比較深入的問題」。換句話說,我從一般工作中去挖掘我覺得有興趣的內容,然後當不斷挖掘下去之後,原本這邊主管就有意思要多放一些人來好好研究,於是我就被調來專心在挖掘這邊的東西。當然原本的工作內容我也還是有接觸,只是現在熟練程度大概不會比之後其他的同事更熟練了。

昨天跟一位同事 Y 吃飯聊天的時候,Y 大約跟我同時期進來的,然後因為這是他第一份工作,所以我其實可以感覺得到他有點茫然了。一般來說,我是不會講其他同事,無論離職或在職的長短。昨天大概是因為身體很不舒服,精神防壁有點鬆懈,所以就不小心說溜了嘴。他覺得公司其實有點虧待一位已經離職的資深同事 L。當然其實我覺得他是在講他自己,畢竟自從我被調去作另一部份的工作後,原本會分給我的工作自然由他們分擔,所以他的工時就被拉長了。

我說溜嘴的話是:「其實我可以理解為什麼 L 的晉升建議上了更高層就被擋掉。」當然既然說溜了,就必須講清楚,不然就單純只是在閒話他人而已。(說老實話,我還是很後悔昨天說溜了嘴)

我的部門其實包含的範圍太廣了,然後其中有很多其實不需要 RD 做的工作,但是因為 Q team 那邊實在不夠能力處理這些日常的工作,使得我們部門的業務量一直很大,因為我們同時兼代一部分 Q team 該做的工作。後來是老闆慢慢把這些東西切出去,這中間 L 其實居功闕偉,畢竟如果沒有他的熟悉,要把這些東西整理切出去然後教育訓練另一群不熟悉的人能夠有能力判讀這些日常業務,其實還是得花不少的時間。

L 雖然我跟他相處的時間沒有很久,但是我大概知道他有後期有很深的怨氣,然後他的怨氣就我覺得,來自兩方面:

  • 這是他第一份工作,他其實很難理解一些辦公室政治的運作;
  • 他是個很細心然後放不下的人;

前面一點就不用說了,其實大多數工作變換經驗不多的人都很難理解辦公室運作的一些邏輯,有的時候看起來最好最簡單最明快的 solution 不是最好的,因為會有很多其他在我們的領域跟位置上很難考慮得到的變因存在,有的時候要經歷多一點,才有機會理解為什麼辦公室就是會有這麼多蠢決定,然後才有辦法去決定這些蠢決定要不要去 follow 。

例如說,昨天主管又發了一封信,要求某些支援要先知會他或是其他主管,由他們決定要不要去支援。昨天 Y 就說,這哪做得到啊!但是我是覺得還好,這一定是某個部門實在太過分了,把我們當作他們的 resource 才會有這樣的 rule 發出來。我告訴 Y ,其實這封信是一個依據,你知道應該要幫的,你可以先作然後請他們知會主管;你不知道該不該幫的,就問主管;你覺得不該幫的,這封信就是你去擋工作的藉口。

要不然我們一直被困在這種日常雜務中,沒有任何時間去作一些提昇自己跟部門價值的事情。 L 就我所見,就跟 Y 一樣,知道這種東西是辦公室政治的產物,但是無法理解其真實的意義。而這種規則的變動速度很快,很可能你覺得不該幫的,結果主管最後還是叫你幫。這倒不是主管沒有原則,而是這些東西本來就不該是原則。辦公室政治其實是沒有一個可以完全可以理解並且依循的規則,他有的其實只是各種不同立場的取捨跟狀況判斷。

第二點才是我要跟 Y 講的重點。沒錯,把工作做好是很重要的,但是分出去就應該要「放下」。例如我自己無法理解的是,之前 L 還會把其他同事的分析報告又仔細看過一遍潤過一遍然後才發出去。這樣的話,他哪有太多時間去作「可以讓更上面的人覺得你這個人很有價值」的事情?於是工時越來越長,但是對主管的主管們來說,會覺得你好像沒作什麼事情。而且因為都是從你這邊出來,沒有其他可以比較的對象,就會以為這報告就只是這樣。就算我們的直屬主管跟同事都覺得他的分析其實很詳盡跟切中分析的要點,但是對於更上層的主管來說,他們很難理解或看得到這樣的用心。

我們的主管其實一直有想要幫 L 昇職,但是一直送上去卻沒有強烈的立場可以跟更上面的爭取,最後就是一直被更上層的主管擋掉。因為這種日常報告的苦勞重不重要?重要,這是整個部門的基本。但是如果對更上面的來說,只有這種苦勞, promote 的時候卻不會是優先考慮的,除非你能夠推銷出這些苦勞的不同價值。

同時主管如果有意要分一個新的領域的工作給人,他一邊要擔心你的工作量已經太大,很難負荷;又一方面要擔心你其實沒有興趣,就算你其實已經為那件事準備很久了,但是主管很難判斷你到底有沒有興趣,準備好了沒有。我從我的朋友那邊知道的是,外商公司你如果要一個職位,就是直接參與那個職位會做的東西就是了,你表現的合適的話自然這個職位就是你的。我現在的工作領域也是我主動去爭取來的,雖然看起來很像是我被我主管分配了這個工作,但是我會得到這個機會,主因是我不斷問這邊的問題,甚至其實就已經開始主動去 own 相關的問題,最後就變成我來 own 這個領域。

那這個領域為什麼我會想要主動爭取?其實理由很簡單,一來是我有興趣,所以我覺得我可以做得久;二來是主管一直在暗示想要有人來作這一塊;最後則是我覺得這一塊挖下去,對我個人跟部門以及公司來說,都是有價值的一塊。就算我之後不在這個部門或這間公司,這一塊領域我已經會了,這依然是我個人的價值,所以我願意花心力跟時間去鑽研。

然後昨天 Y 才知道我為什麼不斷把一些比較基本的東西作成 wiki 的條目不斷分享給部門的同事。我寫一個條目雖然看起來是多花一點時間,但是因為每個條目大概花不到我幾分鐘的時間,然後之後如果有相關的問題,我可以直接叫人去看這些條目,他們覺得要補充的就可以去補充,還有不懂的,我再去補充。這會比我從頭到尾帶之後的人過一次相關的問題快很多。再說,留個筆記什麼的,其實之後回來看同個問題也可以省下大量的恢復記憶的時間。

Y 就有疑惑,不是很多職場生存術都說要留一手嗎?為什麼我好像都不斷累積這種 lesson learn 或是相關的知識一直分享出來?

我其實覺得很多所謂的職場生存術害人不淺,就算你留一手又怎麼樣?你只是讓自己停在那個等級,然後被那個等級的雜務困住而已。以一間所謂的大型公司來說,如果你留一手,結果造成一整個公司規模的大量雜務都得經過你,你覺得你是有價值,還是只是單純的累死?再者,你會想被一間公司綁死嗎?又或者另外一些會這些東西的人一進來,或是整個市場架構大改變,你的價值馬上就消失了,這種留一手真的有價值嗎?

來舉一個例子,我在某一份工作的時候,我某位同事一直在吹噓他做的某件事整個公司只有他一個人會,他當初花了兩個多月才搞出來。結果我一聽,上網 google 了幾個關鍵字,我半天就做到同樣的事情... 然後我就黑了(XD)。

而當你想要跳槽的時候,結果發現你會的就只有這些,然後其實市場上具有可替代性,你覺得這真的是個人的競爭力嗎?

再來就是其實我還是留了一手。那些很難化為文字,找尋資訊的方法跟邏輯的部份,甚至找錯方向的那些經驗跟看起來目前無關的知識,就是我留給自己的部份啊。同時,既然我想要把這個領域做大,挖出更多的東西,那有更多人一起來挖掘,一起互相分享,不是很好的一件事?為什麼要擔心自己被取代呢?能夠把事情做大,把價值一起做出來,不就是加入一個團隊的意義之所在?

在某些關鍵點上留一手,短期看來你具有不可取代的價值。但是長期來看,其實你只是在減損你自己的價值而已。因為除非是絕頂天才或是非常特殊的領域,不然大多數職場需要的專業能力,都不是不可取代的。

1220 問對問題

跟某間外商公司的人交手久了,其實我覺得有的時候一些「怨念」在於他們聽不懂我們問的問題,我們有的時候也問錯問題。 有的時候會覺得這些外商的 FAE 非常好當,反正隨便回答一下就好了。

事實上最近幾個難解的 issue 都是一開始就問錯了問題才導致後來很難解。例如說我找到了一個問題的正解,結果因為太晚到我這邊才被我找到,中間進了幾百幾千版,然後後面還有其他問題有同樣的症狀但是不同的原因,使得我必須一直要大海撈針。撈出了三個(其實其中有一個還不能確定是不是我錯怪了他),還要面對一個因為大進版所以還不知道怎麼去分析的問題。

然後問 Vendor ,又一開始就問錯問題所以其實他們也不知道我們在問什麼。所以就亂猜然後回答。事實上,如果一開始就問對問題,那這個 issue 就會變成三個不同的小 issue 加上一個大 issue ...

很多時候,原本是小問題的 issue 最後變成很錯綜難解的 issue 就是這樣,因為沒有在一開始就成功把問題切開來縮小問題的範圍,並且讓人周知,使得後來在問題點上加上去的東西會引發其他更多不同的問題。

那要怎麼樣一開始就正確問到對的問題呢?我自己的經驗是,不要馬上就把症狀當作是症狀。

例如說,我在追查的這一個問題,其實一開始到我這邊來的時候,講的是,某個 clk 引起問題。但是我不管怎麼查 code ,我最後只能得出,這個 clk 在那個時候還在抖是正常的,他是症狀,不是原因。但是我一開始也被這個描述給誤導,所以一直往錯誤的方向追查下去,最後我終於跳脫這個思路,判斷報給我的原因不是原因,而是症狀。我最近解到的問題其實都是這樣,都是一開始報給我的原因都是錯的,那都是其他的東西引起的症狀。

然後就要開始找原因,一開始因為對這邊的 debug 技巧不夠熟,所以繞了很多遠路,然後再把問題縮小了之後,找了其他資深的同事討論。討論。 在我把範圍縮小的對的問題問出來後,資深的同事馬上有人想到之前也有類似的問題, 然後我就在上上週瞬間找到解法。本來想說又可以作其他的事情了,結果...

「Nine-Way, 你的那個 solution 還是沒有解這個症狀啊!」
『怎麼可能? X! 還真的新版的還是一樣?到底是誰!!!!』

因為其實問題早在很早就被發現了,只是大家一直很忙,然後終於到我這邊來的時候其實已經過了快一個月,我又花了一週釐清問題找到解法,結果這五週進了一大堆新的 commits (上千個) ,而且還有一次大進版(也是上千個)...

最後繼續坎坷後,終於把問題釐清(果然是大進版造成的問題),如果一開始就問對問題,那這個大進版造成的問題就會有個明確的方向可以追查,而不是一直重複找到一個,然後因為後面又進版了,結果又被其他的問題引起同樣的問題。我最後這一條 issue 下面我解掉了六個子 issue 才把問題解決,原本只是一條小 issue 啊...