我,想的方式不一樣。(五)

其之五,決策。

我自從離開了前公司後,過得並不是原本有些人以為的閒雲野鶴悠閒自在的生活。我是有可能把自己逼得有點緊,所以最近朋友看到我大概都會覺得我整個人就是有氣無力疲勞至極這樣的狀況。

這是當然的,因為我的腦力使用過度了。我這個六月多月來,我真正算是廣義的休息的時候只有我父親過世後葬禮完的那個禮拜,以及最近一次十月十日三天連假真的沒安排甚麼事情專心休息。取而代之的,就是生活中異樣的充實感跟對人生的掌握感(雖然應該前途還是未明)。跟嗑藥應該很像吧我猜。

至少現在的人生,我是自己作主(大部分),而且大多數的事情是我自找的,怨不得他人只能自己不斷地解決。所以才會看到我對某些影響我的情緒的非我作主的事情反應非常激烈,因為這是我少數情緒的缺口。不過這不是我現在要說的重點。

我現在的腦力使用量,跟以往為人工作的時候的比重不一樣。以往不太需要去想未來、把幾乎所有的腦力用在工作技能的精進上,以及一部分的辦公室政治。而我非常討厭辦公室政治。

現在我腦力不太用在知識的專精上,我現在必須使用到的數學技能,大概國中程度就已經很了不起了,大概需要算複利的時候才會用到。我現在的腦利多數用在知識的廣泛擴充,跟決策上。

說決策是好聽一點,其實不過就是選擇。從眾多我想得出來的方案選擇一個我認為最有利,發展的後數步也有可能有利的方案去執行。當然常常事情的發展會出乎意料,當所有的備案都派不上用場的時候,就必須在自己的有限資源中,立刻找一個方案做企圖作到最佳。

而我現在就兩件事算是自己的主業。一件是檢視自己的投資跟投機的組合,另一件是思考跟執行自己新創事業的營運。這兩件事都有個特點,用到的專業知識大概九年國教就教完了(像是數學會加減乘除還有查個複利表就已經很了不起了),而當站在一定的高度的時候,專業知識的細節大多數可以不用知道的那麼清楚。而專業知識在不斷練習的情況下,會變成個人的常識。我不是說不用知道這些專業知識,我是說細節可以不用知道的那麼清楚,但是如果不知道這些細節的價值,就容易產生營運上的問題。

然後事實上一個決策執行下去了,事後的發展跟當初預想的可能根本不一樣,這個時候就要嘛補救、要嘛就是立刻重行決策。我是偏向重行決策這一方的,因為補救要花得氣力通常更多,而且可能越補救越偏。更何況,有的時候不補救順著那樣的路下去,說不定意外通往一個可能還不錯的局面。

像是Flickr一開始是個線上遊戲的聊天室的方案,最後變成那個公司的主要業務;鴻海現在做的跟電視旋鈕也沒有甚麼關係,甚至還不太多人知道鴻海的本業之一還有連接器這個專利布局超級完整的事業群,而且是全球最大;最有名的是 Berkshire Hathaway ,誰還記得他是 W. Buffett 一生中最糟糕的投資之一,然後其實本業是紡織廠?最後一家公司、或一個人成功,跟本業、或者原本的規劃藍圖不一定有甚麼太大的關係。

舉 Buffett 的例子,其實就只是要說,面對錯誤,要有承認的勇氣。 Buffett 承認了自己投資錯誤後,一般來說的補救,就是認賠收掉這間公司(因為持有的股份太大了賣不掉)、或是熟悉紡織業去經營擴大公司規模。可是 Buffett 卻反其道而行,他一方面繼續原始業務以照顧原始員工,另一方面改造 Berkshire Hathaway 成為一個專業的投資控股公司。他沒有嘗試補救這個決策,他只是在考量了自己手上所有的籌碼後,重行決策。

我不是說一間公司偏離原本的本業是理所當然的事情,畢竟還是很多公司專注於本業。只是說專注於本業,然後呢?如果郭台銘董事長沒有嘗試去開發連接器,我們看不到鴻海這間公司今日的規模,雖然我或多或少對於鴻海的現狀有種危機感。

死守在本業不是個錯誤,但是對於環境的適應可能會有著嚴重的問題。台灣曾經到處充滿五金工業,但時至今日許多五金工廠都默默的消失在台灣,台灣也曾充斥著紡織工廠,但是因為沒有辦法經營品牌、或是認定經營品牌太過艱困,所以大多數只能往人口紅利高的地方去發展。後來在電子代工興起後,台灣也出現了經營品牌已經有一定實績的國際企業,像是 Acer, ASUS, hTC 等。

說實話,品牌並不是一切企業的終極答案,品牌只是轉換方向方便而已。而在人口紅利稀薄、又沒有自產資源的台灣,如果不往品牌或是金融服務等以人力素質、資本密集取勝的方向發展,繼續以代工思維發展經濟就必須要不斷代換國內的產業,偏偏有許多產業已經大到不能倒,於是就便成台灣現在這樣,進退維谷。金融業的資本沒有辦法在國際上一決勝負,電子業則是一些產業大老闆們競相擴產削價競爭,結果在研發設計上投注的資源就少了,於是技術在國際上不斷落後,到現在面對從當初我們還可以一爭長短的韓國只能一路潰敗甚至只能以接韓國的二線訂單為利多消息。

但是台灣也不是沒有過傳統產業的國際品牌,Jump將門曾經是台灣當初的驕傲,甚至跟同時期的 NIKE 曾經列為全球鞋業的潛力新秀。而今天 NIKE 已經打敗了當初運動鞋業的老大哥 Adidas 成為了全球最大,而 Jump 卻淪為二線品牌(原本的副牌 TravelFox 成為集團內的主要品牌),經過多年努力,前年開始才又重回國際一線品牌的行列,但是現在這個時間點在世界經濟可能無法維持高成長的情況下卻已經有點可惜了。Jump只做錯了一件事:「堅持」,他如果把跟 Adidas 纏訟商標的金錢跟時間直接換個商標重新登記然後把多的錢投入研發搶市佔,今天 Adidas 根本不夠看,搞不好還被 Jump 買下...

因為考量到兩間公司的發展史,即使 Adidas 的商標註冊晚於 Jump ,多數人還是會認定 Adidas 是原創商標。而其實開創事業的人多少都是要爭一口氣(要不然就不會自己創業了),但是 Jump 卻因為爭這一口氣元氣大傷。Jump可以纏訟二十餘年(而且商標這種東西,離當初註冊的時間越久,我這種80後的後生晚輩也會不記得到底誰先註冊誰先使用)、花費至少二十餘億台幣卻仍然可以在今日重回一線品牌的行列,看得出陳董事長如果當初沒爭這口氣,真的是大有可為。不過,當初誰知道二十年後會是今日的結果呢?

於是除了決策外,財務跟風險控管也是我自己決定創業之前必須要加強的課題。不過財務要控管還算簡單,風險怎麼控管?

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